Pri budovani firmy ze se musite prepinat z kazdodenni rutiny (operativa, aneb “co hori dnes”) do dlouhodobeho uvazovani (vize, aneb “jak bude vypadat trh za par let”).

To prepinani je docela masakr a dost schizofrenni. Je treba neustale hledat balac mezi obojim: kolik casu venovat “soucasnosti” a kolik “budoucnosti”.

Kdyz se to prezene s “budoucnosti”, tak hrozi ze se nebude zvladat efektivne hiring, sales, produkt,  operativa, … – a ne vse se da delegovat, spousta veci je proste ukolem zakladatelu, kteri musi do firmy otisknout sve DNA.

Kdyz se to prezene se “soucasnosti”, tak je firma utopena v provozu a roste (nebo taky neroste) tak, jak si firmu postupne ohnou zakaznici. Nikdo se cilene nevenuje sledovani trendu, odhadovani smeru kam se bude trh vyvyjit nebo dokonce snaze byt tim, kdo ten trend vytvari.

Krome otazky kolik casu cemu venovat je tu otazka dalsi: kdo vsechno ma byt zapojen do sledovani a tvorby “budoucnosti”? Jen CEO? Vsichni founders? Cely management? Vsichni seniorni zamestnanci? Cely tym?

Roman Stanek tohle prepinani mezi “budoucnosti” a “soucastnosti” nazyva air wars a ground wars. Hezky popisuje, jaky je v tom rozdil, proc ma oboji smysl a dokonce proc je treba, aby se do sveta spolecnost prezentovala obojim:

“…there’s a clear distinction between what I would call air wars and ground wars. The air wars are talking to analysts going on speaking trips and so on. The ground wars are selling stuff to your customers and solving a real problem. Every company has to do both. The air wars help to build the brand. The ground wars help you win customers.”

Mam pocit, ze vetsina lidi dumani o budoucnosti povazuje za ztratu casu. Ja to povazuju za soucast “think big” (proto o tomto tematu budu povidat na letosnim WebExpu).

Chris DeVore k tomu v clanku The vision thing pise:

“Technical founding teams usually start out with natural excellence in the “ground war”, but have to invest time and effort in building up their “air war” capacity. Those that recognize this early and lean into the task tend to accomplish more, faster, than those who expect to win through execution alone.”

Ty “air wars” se vetsina lidi musi naucit. Problem je, ze je to jako droga. Vyzkousite, a nechcete jinak. Najednou vam prizemni veci typu “prisla kontrola z bernaku” nebo “je treba zaplatit mzdy” prijdou jako prkotina, neco, co vas zdrzuje od toho “praveho podnikani”.

Zrejme z tohoto duvodu maji zkusenejsi founders tendenci ty “ground wars” podcenovat. Roman k tomu ma hezky clanek: “Why Most People Fail At Launching Their Second Companies“.

Na velkou vizi muzete nalakat super tym a ziskat velke investice. Na druhou stranu, vize se drive ci pozdeji musi pretvorit v produkt, ktery nekdo kupuje. Jinak, i kdyz budete mit velkou vizi, spoustu penez od investoru a nepodari se ani po nekolika letech najit product & market fit, tak to tym casem demotivuje a rozlozi (pokud nemate koule na to pivotnout k reseni uplne jineho problemu podle toho, co jste se mezitim o trhu naucili). Takze ve vysledku Your Product Is All There Is.

Problem beznych smrtelniku

Ja jsem na zacatku, kvuli motivaci a nazoru vice lidi preferoval zapojovani vsech lidi v tymu do “air wars”, ale jak firma roste, uz to neni efektivni a navic nektere lidi to vylozene demotivuje. Neumi se prepinat mezi vestenim budoucnosti (z hodne spinave, napul rozbite a napul chybejici kristalove koule) a mezi resenim kazdodennich starosti. Nastupuji pocity ze “nevime co delame, preskakujeme z jedne priority na druhou, vetsina veci co delame nefunguje”. Neumi se zorizentovat mezi produktem ktery mame ted a mezi tim, jak by ten produkt mohl vypadat casem. Ono je tezke chvilku uvazovat v kontextu “takhle zmenime svet” a chvilku v kontextu “co umi nas produkt prave ted”. Jeden CEO mi rikal, ze “air wars” s nikym z firmy radeji ani neresi, aby se v tom neutopili. Proste jim rekne priority pro nejblizsi dny/tydny/mesice.

Shrnuti

Neutopte se v detailech, ale ani se nesmite porad dokola opijet vizi. Reknete si, kde vidite vizi, a reknete si, jak se k te vizi chcete dostat. Ta cesta se temer jiste zmeni mnohokrat (kdezto cil se vetsinou jen parkrat za zivot firmy, pokud vubec).

“Intenzivne smerem do firmy komunikujte co je cil a jeste intenzivneji to, ze idealni cestu k cili neznate.”

Ze ta idealni cesta se hleda. Zkousi se. Spousta cest je slepych a patri to k procesu budovani startupu. Hledejte do tymu lidi, ktere bavi prave to zkouseni a objevovani. (Tohle je dulezite, kazda faze firmy potrebuje jine povahy lidi). Jakmile jste tu idealni cestu totiz uz nasli, tak uz nejste startup. Pak uz nastupuje jen faze skalovani… a to je dost nudna faze. Prave to hledani je na tom to nejkrasnejsi 🙂